第155章：用互联网思维改造传统流程
第155章：用互联网思维改造传统流程 (第2/2页)试点首先在战略部内几个项目节奏快的团队展开。效果立竿见影：
•一次市场舆情紧急分析任务中，需要临时采购一个冷门的外部数据库访问权限，费用约6000元。过去走流程至少一周，这次通过“绿色通道”，项目负责人上午10点提交申请，10点半审批通过并生成采购单，11点即在合作平台下单成功，下午3点权限开通，分析师当天晚上就拿到了关键数据。整个流程从申请到完成，耗时不到5小时。
•一个需要对外展示的交互原型，急需一台高刷新率的便携显示屏。通过绿色通道，第二天设备就送到了演示现场。
速度的提升带来了显而易见的业务价值。更重要的是，这种“快”的背后，并没有牺牲控制。所有通过绿色通道的采购，数据均被记录，财务部门可实时监控预算消耗情况，审计部门也能按规则进行抽查。由于流程透明，反而减少了以往线下沟通不清、责任模糊的问题。
试点一个月后，罗梓整理了一份数据对比报告：
•平均采购周期：从传统流程的22.5个工作日，缩短至绿色通道的1.8个工作日。
•需求部门满意度（内部调研）：从原来的不足30%，提升至95%。
•采购部门工作负荷：由于小额急采被分流，采购部能更专注于大宗战略采购的谈判与优化，整体效率提升。
这份实实在在的数据，比任何华丽的PPT都更有说服力。战略部内部，之前对罗梓方**仍存疑的少数人，也开始主动了解并使用这个绿色通道。“互联网思维”不再是虚无缥缈的概念，而是变成了可感知的效率提升。
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四、赋能：从“工具进化”到“思维启蒙”
罗梓并没有满足于仅仅优化一个工具。他敏锐地意识到，更深层的变革在于人的思维模式的转变。他借鉴了搜索结果中海尔让员工从“工具使用者”变为“场景创造者”的理念，以及神农架林区烟草局将低代码平台作为“数字启蒙工具”的实践。
他在部门内发起了一场小范围的“工作流程优化工作坊”。鼓励团队成员复盘各自工作中那些重复、低效、可优化的环节，并尝试用现有的数字化工具（如协同文档、表单工具、简单的自动化脚本）去尝试解决。
起初，响应者寥寥。大家习惯了按部就班，认为“优化流程是IT部门或管理层的事”。罗梓没有强行推动，而是自己率先垂范。他将团队每周的项目进度汇报会进行了改造：从原来冗长的Word文档和PPT汇报，改为使用在线的协同文档模板，会前异步填写更新，会上只讨论关键议题和决策。这一改变，立刻将会议时间缩短了40%，信息传递也更清晰。
渐渐地，开始有同事尝试。一位分析师用共享日历和简单的提醒机器人，优化了跨部门会议预约的流程；另一位同事为团队的知识库建立了更高效的标签和检索规则。这些虽然都是微小的改进，但一种关注效率、主动优化、工具赋能的意识，开始像种子一样，在团队内部悄然发芽。
这正是互联网思维的核心之一：不仅仅是把互联网当作工具，更是内化其“用户为中心、数据驱动、快速迭代、开放协作”的基因。罗梓所做的，就是通过一个具体的流程改造项目，为团队播下这颗基因的种子。
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五、启示：流程再造的本质是权力与信任的再分配
“紧急采购绿色通道”试点成功的消息，很快在集团内部传开。其他业务部门纷纷派人来“取经”。这引起了采购、财务等职能部门一些中层管理者的微妙反应。有人公开表示赞赏，认为这是有益的创新；也有人私下质疑，认为这破坏了制度严肃性，可能带来管控风险。
罗梓清晰地认识到，流程改造的背后，本质上是权力的再分配和信任机制的重构。传统的长流程，体现了层层审批、层层把关的“控制型”思维。而互联网化的短流程，则建立在对一线员工赋能和信任的基础上，通过技术手段和事后监管来管控风险，是一种“赋能型”思维。这种转变，必然会触动原有的权力结构和部分人员的“存在感”。
因此，在向李维和韩晓汇报试点总结，并建议考虑扩大试点范围时，罗梓特别强调了配套机制建设的重要性：
1.明确的权责边界：清晰定义绿色通道的适用范围、金额上限和负面清单。
2.能力认证与信用体系：对申请使用该通道的“项目负责人”进行培训和认证，并将其使用记录纳入个人/团队的信用评价，与后续授权挂钩。
3.强化事后监督：审计部门提前介入，设计更科学的风险模型和抽查机制。
4.文化引导：在集团层面，倡导“在控制风险的前提下，为担当者担当，为负责者负责”的容错文化，鼓励在规则范围内的敏捷创新。
韩晓对这份报告高度重视。她指示李维，组织采购、财务、审计、战略等相关部门，召开一次专题研讨会，就罗梓提出的试点经验和完善建议进行深入讨论，探讨在更大范围内推行此类“敏捷流程”的可行性。
会议当天，罗梓作为主汇报人，面对一众级别远高于他的部门负责人，平静地展示了数据、案例和风险管控设计。他没有纠缠于概念之争，而是始终用事实和逻辑说话。最终，会议原则同意在更多业务部门进行扩大试点，并成立了由李维牵头的跨部门工作小组，罗梓作为核心成员参与其中。
走出会议室，罗梓长舒一口气。他知道，这仅仅是万里长征的第一步。改造一个庞大组织的深层流程，犹如推动一艘巨轮微调航向，需要耐心、智慧和持续的努力。但他已经成功地将互联网思维的种子，埋进了瀚海这片土壤之中。他用一个看似小的切入点，撬动了一个关于效率、信任与赋能的大议题。
从“灵思”并购案中依靠市井智慧的“奇兵”，到内部流程改造中运用互联网思维的“工兵”，罗梓的角色在不断深化和拓展。他不再是那个仅仅能提供“情报”的特别存在，而是正在成长为能够运用新型思维模式，系统性解决组织内部真实问题的变革催化剂。这一切，都源于他始终秉持的务实精神和对效率本质的深刻洞察——真正的效率，不是流程上的完美无缺，而是让最接近炮火的人，能够最快地呼叫到炮火支援。而这，正是互联网思维改造传统流程最根本的价值所在。