第155章：用互联网思维改造传统流程

第155章：用互联网思维改造传统流程 (第1/2页)

“改造传统流程，并非简单地给旧机器装上新屏幕，而是要用数字化的基因重组组织的‘DNA’，让效率与创新从底层自然生长出来。”
　　
　　“灵思”并购案的成功，如同一块投入平静湖面的巨石，在瀚海集团内部激起了层层涟漪。然而，并购的成功只是开始，真正的挑战在于后续的整合——特别是两家公司文化、流程与工作方式的深度融合。在完成了对“灵思”团队非正式舆情监测的首个子项目后，罗梓并没有停下脚步。韩晓赋予他的信任和初步的成功，像一把钥匙，打开了一扇更广阔的大门：系统性审视并改造瀚海内部某些效率低下、已然不适应当前快速竞争环境的传统流程。
　　
　　这一次，他的目光投向了集团内部一个看似不起眼、却牵扯众多部门、饱受诟病的环节——跨部门专项采购的审批与执行流程。这不仅是将他的“草根智慧”应用于内部管理的一次重要实践，更是对他能否将互联网思维与传统企业流程进行创造性结合的关键考验。
　　
　　------
　　
　　一、痛点：一个螺丝钉的“奇幻漂流”
　　
　　触发罗梓下决心改造这个流程的，是一件小事，却极具代表性。
　　
　　战略部新成立的“特别调研小组”因项目需要，急需采购三台特定型号的高性能便携式工作站。按照集团规定，单批次采购金额超过5万元的资产，需走“专项采购流程”。这本是再正常不过的内控要求，但实际的执行过程却让人啼笑皆非。
　　
　　负责此事的年轻分析师小张，在提交申请后，开启了一场长达四周的“公文旅行”：
　　
　　1.线上表单填报：在集团OA系统填写长达三页、涉及数十个字段的采购申请表，详细说明需求理由、规格参数、三家比价（即使该型号为特定项目唯一选择）。
　　
　　2.部门内部审批：经项目经理、部门总监逐级审批。
　　
　　3.采购部形式审核：采购部专员核对型号、价格是否在集团采购目录或框架协议内。由于是新型号，不在目录，被打回要求提供更详细的“选型唯一性说明”。
　　
　　4.财务部预算审核：核实预算科目余额，审批。
　　
　　5.副总裁级审批：因金额触及线，需分管战略部的副总裁韩晓审批。韩晓日理万机，流程在此环节卡顿数日。
　　
　　6.采购部执行：审批通过后，采购部才正式向供应商下单。
　　
　　7.物流与收货：货物送达后，由行政部资产管理员收货、贴标、录入资产管理系统。
　　
　　8.发票处理与付款：发票交至财务部，走付款流程。
　　
　　整个流程走完，三台电脑才终于抵达急需它们的一线团队手中。而此刻，项目最关键的窗口期已过去近半。小张苦笑着说：“感觉我们不是在采购设备，而是在护送几位‘贵族小姐’出嫁，每一步都得等不同的‘娘家亲戚’盖章放行。”
　　
　　罗梓敏锐地意识到，这绝非个例。他通过非正式渠道（食堂闲聊、内部通讯群组吐槽）快速调研后发现，这几乎是所有业务部门面对创新型、紧急性采购时的共同痛点。这套流程的设计初衷是控制风险、规范支出，但在实际运行中，却因环节冗长、审批节点过多、部门墙林立，导致了极大的效率损耗，严重制约了一线业务的敏捷性。它反映了传统科层制企业在面对快速变化的市场时，内部响应速度远慢于外部竞争速度的典型困境。而这，正是互联网思维强调的“小步快跑、快速迭代”所极力要打破的。
　　
　　------
　　
　　二、破局：借鉴“平台+组件”的轻量化重构
　　
　　罗梓没有立刻起草一份厚厚的流程优化建议书。他深知，在瀚海这样的组织里，直接挑战现有制度框架，极易引发既得利益部门的强烈反弹。他决定采取一种更巧妙、更“互联网”的方式：不寻求推翻重来，而是尝试“体外孵化”一个最小可行产品（MVP），用实际效果说话。
　　
　　他的灵感，部分来源于搜索结果中提到的杭州“亲清在线”平台和海尔COSMOPlat平台的理念。这些平台的核心思路，并非简单地优化线下流程，而是通过数字化的方式重构业务逻辑，实现“一口受理、数据协同、流程再造”。
　　
　　他向韩晓和李维汇报了他的初步构想：为创新型、小额的紧急采购需求，设计一个“绿色通道”试点方案。这个方案的核心思路是：
　　
　　1.化繁为简，授权前移：将一定金额以下（如初期试点设为8万元）的创新型、紧急采购的审批权，下放至经过认证的“项目负责人”手中。配套建立清晰的负面清单（明确哪些不能买）和事后报备与抽查审计机制，实现“放权不放任”。
　　
　　2.平台化协作，数据驱动：借鉴湖北神农架林区烟草局使用低代码平台优化审批流程的经验，利用集团现有的低代码开发平台，快速搭建一个轻量级的“紧急采购需求池”应用。需求方在线提交简化版申请（核心信息：事由、型号、链接、预估金额），系统自动触发通知至项目负责人审批。
　　
　　3.集成与透明：申请获批后，系统自动生成带唯一编码的电子采购单，并与集团合作的几家核心电商平台（如京东企业购）API接口打通。项目组成员可直接凭单号在指定平台下单，物流信息实时同步回系统，需求方、采购部、财务部均可查看进度，实现全程透明化。
　　
　　4.供应商管理闭环：引入类似上海徐汇区“一口受理”后的评价机制。采购完成后，需求方可在系统内对供应商的服务、商品质量进行评价，形成数据沉淀，为后续的供应商优化和集团集采提供依据。
　　
　　这个方案的精妙之处在于：它没有触动原有大宗采购流程的“蛋糕”，而是针对痛点最集中、业务最敏感、最需要敏捷性的场景，开辟了一条“快车道”。它用技术手段（低代码应用、API接口）和机制设计（授权+事后监管），替代了冗长的人工审批环节，体现了互联网“解决真问题、小处着手、快速验证”的思维。
　　
　　韩晓在听取简短汇报后，只问了一个问题：“你如何控制试点范围内的风险？”罗梓展示了基于负面清单和随机抽查的监管设计。韩晓点头批准：“先在你们战略部内部试点，预算从你们部门的机动经费出。效果好，再考虑推广。”
　　
　　------
　　
　　三、试点：“快车道”上的速度与激情
　　
　　获得授权后，罗梓带领他的小团队（包括IT支持部的孙浩），利用一个周末的时间，在集团低代码平台上搭建起了“紧急采购绿色通道”的MVP版本。界面极其简洁，流程清晰明了。
　　
　　

（本章未完，请点击下一页继续阅读）